De los servicios de gran volumen a los servicios especializados

Hay factores comunes en los modelos de planeamiento de las paradas de planta de las operaciones mineras del país: factores internos; como un alto número de personal convocado, para actividades de inspección, preventivas y de reparación simultáneos y muchas veces excluyentes entre sí, de periodicidad asociada a las frecuencias de cambio de revestimientos de los equipos principales, y mayor concurrencia de controles administrativos en seguridad, medio ambiente y recientemente salud.

Y también factores externos; como simultaneidad en las fechas de programación de las paradas de planta de diferentes operaciones, bajo nivel de inversión en equipamiento y de infraestructuras enfocadas en mantenibilidad desde la etapa de proyecto y un mercado reducido a la demanda en profesionales mineros dedicados y especializados.

Bajo este contexto tanto las empresas mineras como las de servicio han desarrollado estrategias de negocio que en el actual contexto ya no son sostenibles.

Evolución de las estrategias de paradas de planta

Por muchos años las estrategias de mantenimiento de los activos se han desarrollado maximizando la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos con el fin de alcanzar una mayor eficiencia operacional. Disminuir la cantidad de paradas en la línea productiva han llevado a las empresas a mantener menos personal de mantenimiento en sus planillas y buscar la eficiencia operacional a través del outsourcing en servicios de mantenimiento principalmente en las paradas de planta.

A principios del año 2000 algunas operaciones mineras convocaban entre 150 a 300 profesionales de mantenimiento en paradas de planta que se enfocaban en cambio de revestimientos de equipos principales y reparaciones, con frecuencias bimensuales y semestrales. Hasta inicios de este año la convocatoria de profesionales de mantenimiento en paradas de planta mayores para las grandes operaciones llegó entre 1500 a 2000 personas directas, bajo frecuencias semestrales o anuales en numerosas actividades de inspección, cambios de revestimientos, mantenimientos preventivos y reparaciones.

El enfoque principal de la planificación ha sido generalmente optimizar los tiempos de parada buscando eficiencia de tiempos en los cambios de revestimientos y en las reparaciones en los sistemas de transporte de minerales. La planificación del mantenimiento ha sido fundamental para alcanzar objetivos que han abarcado desde el aseguramiento de los recursos hasta el control de los tiempos de detención y mantenimiento.

A la par, la planificación del mantenimiento ha tenido que ser creativa con limitados presupuestos operativos dejando a un lado el mantenimiento de “oportunidad” usual en el pasado y concentrarse en optimizar el gasto con una óptica de “inversión” sobre el activo.

Las restricciones actuales

El ambiente social actual y de salud pública está forzando drásticas limitaciones para llevar a cabo paradas de planta convocando gran número de personal eventual sin el riesgo de desencadenar en la operación una ola de contagios que podrían en riesgo su operación cotidiana a corto plazo.

Las áreas de mantenimiento enfrentarán, probablemente, recortes en sus presupuestos capitales y operativos por lo que deberán ser mucho mas precisos y efectivos en el costo invertido en servicios.

Por otro lado, la escasez de suministros asociados al control de sanidad y las recientes regulaciones de movilización y de trabajo desde el Estado, y el mismo ambiente de incertidumbre de la población laboral, restringe en la oferta la capacidad de proveer sus servicios manteniendo los mismos niveles de calidad y seguridad.

Retos y soluciones

En perspectiva, las organizaciones de mantenimiento deberán encontrar en sus suministros externos características y resultados diferentes a los que antes compensaba una mayor cantidad de personal convocado para el mantenimiento.

La excelencia operativa en una breve expresión: “Hacerlo bien y a la primera”.

• Incrementar la efectividad del mantenimiento a través de personal técnico más competente.
• Sostener la efectividad del mantenimiento a través de la medición y análisis de las variables que promueven la activación del mantenimiento.
• Introducir soluciones con enfoque a la mantenibilidad, para lograr menor dependencia de recursos que no aportan trabajo intrínseco de mantenimiento.
• Y, asegurar la calidad de materiales e insumos que no introduzcan defectos en el rendimiento o en la confiabilidad del equipo.

Alcanzar una mayor efectividad del mantenimiento es posible a través de personal técnico competente, experimentado y polifuncional, principalmente el convocado para las reparaciones de restitución (cambio de componentes) y mantenimientos preventivos. Y también es posible sostener la efectividad alcanzada a través de servicios cíclicos de mantenimiento preventivo que eviten la degradación de los componentes mas allá de sus límites de diseño.

Integrar una mayor capacidad creativa hacia el mejoramiento de la mantenibilidad será clave para evitar gastos en recursos que no capitalizan en mantenimiento efectivo: extensas tareas de preparación, traslado, montaje o simplemente asignado a reparaciones provisionales que a la larga terminan siendo el estándar de muchas instalaciones poco confiables. Invertir en inspeccionar, medir y registrar como estándar de cada intervención podrá capitalizar la información en análisis y así mantener el ciclo de mejora continua.

Será clave también revisar y asegurar la cadena de suministro con materiales e insumos libres de defectos o fallas. Una cadena de suministro que debe fortalecerse en identificar lo que se necesita y asegurar su disponibilidad cuando se lo necesita.

En resumen, se requerirá una mayor tarea de planificación, más precisa y completa. Aquí es donde los equipos de planeamiento de las operaciones y de servicios especializados pueden asumir roles complementarios pues los pocos recursos activos en las operaciones necesitaran instrucciones más precisas del alcance de los trabajos y de la disponibilidad de los recursos.